| ||||||||||||
| ||||||||||||
ESTRATEGIA
Introducción
¿Conclusiones sobre aplicación estratégica?
Un camino a la Estrategia de la Simplicidad
PENSAMIENTO, HERRAMIENTAS
Y ACCIÓN DEL ESTRATEGA
¿Cómo es un estratega genuino? ¿De
qué herramientas dispone? ¿Cuáles son sus líneas fundamentales de acción?
Estas son las cuestiones que marcarán el camino, las coordenadas a recorrer
en las próximas páginas. Espero lo disfrute tanto como yo.
Rodeloy Castellanos Cruz.
En busca de estrategos
La
búsqueda del STRATEGOS o el hombre que debe definirse como el Profesional de
la Estrategia en la dinámica de los negocios contemporáneos, responde a una
necesidad vital que pocas veces se reconoce con la humildad necesaria: el entendimiento
y la posibilidad de actuar con ventaja sobre la Competencia.
Medio siglo de estrategia
argentina
Coronel (r) doctor carlos j. M. Martínez
Gestión estratégica del conocimiento
La planificación bajo el enfoque estratégico
Planeación estratégica
1-Introducción
2-Proceso de evolución de la Planeación Estratégica
3-Descripción, Premisas, Procesos y Desarrollo de la Planeación Estratégica
4-Análisis FODA
5-Definiendo un sistema(modelos) de Planeación Estratégica en:
6-Análisis General
7-Planeación Estratégica: Información Actual
8-Recomendaciones
9-Conclusiones
10-Bibliografía
LA GÉNESIS Y EL
DESARROLLO DEL CAMBIO ESTRATÉGICO:
UN ENFOQUE DINÁMICO BASADO EN EL MOMENTUM ORGANIZATIVO
Libro completo word en 17 capítulos (Archivos zip)
UNIVERSIDAD DE LAS PALMAS DE GRAN CANARIA
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Departamento de Economía y Dirección de Empresas
¿Conclusiones sobre aplicación estratégica?
Un camino a la Estrategia de la Simplicidad
El uso que habitualmente hacemos en las Organizaciones de los términos “estrategia”, “comportamiento estratégico”, “toma de decisiones estratégicas”, “strategos” no es extrapolable a otros entornos del Saber y comportamiento humanos. En cambio sí ocurre a la inversa. Por tanto, habría que deducir que necesariamente algo está mal. Hay que redefinir el concepto de estrategia con todo lo que ello conlleva. Estamos complicando, innecesariamente, un proceso – sobre todo en la toma de decisiones estratégicas – que debería ser lo suficientemente simple para que alcanzara a la totalidad de la estrategia corporativa. La realidad nos demuestra que hoy la aplicación de una estrategia global es un camino penoso y difícil, cuando no debería ser así.
¿Conclusiones sobre aplicación estratégica? Un camino a la Estrategia de la Simplicidad
Si fuera cierto - que lo es - que todos los avances en el desarrollo de las Teorías del Caos, de la Teoría de Juegos, de la evolución natural - entre otras - confirman que la aplicación de principios estratégicos es algo de ámbito universal, algo que forma parte de la estructura básica del funcionamiento del mundo en el que vivimos, nos veríamos obligados a redefinir los conceptos que, del término estrategia, venimos haciendo. Del mismo modo, el significado de la "toma de decisiones estratégicas" o "comportamiento estratégico" e incluso del "Strategos" que hemos estado utilizando hasta ahora, se convertirían en aspectos parciales que no globales, sobre el verdadero alcance del término "estrategia". Hay que empezar a revisar conceptos.
- Nunca podré estar seguro de que las decisiones que tomo llevarán a dónde quiero ir.
- Cuanto más tiempo transcurra entre lo que decido en base a una posición inicial, más lejos quedaré del resultado que deseo obtener.
- Cuando tomo decisiones en base a unas condiciones iniciales, a medida que desarrollo mi plan de acción, estoy modificando las propias condiciones iniciales.
- Nunca podré conocer perfectamente las condiciones iniciales de las que debo partir.
- Nunca podré conocer perfectamente las condiciones en las que se mueve mi organización.
- Nunca conoceré perfectamente el entorno.
- Nunca conoceré perfectamente las condiciones del conflicto.
- Las condiciones de partida para la toma de la decisión, son exclusivas y propias, nadie más está en el mismo punto que yo.
- Lo que sirve a otros puede no servirme a mí.
- Lo que a otros no les funciona a mí sí puede funcionarme.
- Las condiciones iniciales serían distintas si estuviera en otro lugar y en otro momento.
… Y así podríamos seguir hasta el infinito
Todo ello es una conclusión necesaria si nos basamos en la Teoría del Caos – entre otras -.
"El movimiento de una simple ala de mariposa hoy produce un diminuto cambio en el estado de la atmósfera. Después de un cierto período de tiempo, el comportamiento de la atmósfera diverge del que debería haber tenido. Así que, en un período de un mes, un tornado que habría devastado la costa de Indonesia no se forma. O quizás, uno que no se iba a formar, se forma." (...) "Hay mariposas en todos sitios. Pero ¿quien ha de decir que sus movimientos de alas se cancelan unos con los otros?"
Aunque bastaría hacer caso de algún refrán popular:
Por un clavo, se perdió la herradura;
Por una herradura, se perdió el caballo;
Por un caballo, se perdió el jinete;
Por un jinete, se perdió la batalla;
Por una batalla, se perdió el reino.
Alguien, en algún lugar, dijo que para dirigir el mundo bastaría con un libro de refranes, y habrá que empezar a pensarlo seriamente.
Pero es que miremos donde miremos, biología, aprendizaje, geopolítica, economía, inversiones, historia, etc. doquier que se utiliza el término “estrategia” se hace con unas premisas diferentes a las que venimos aplicando en las organizaciones.
... Y probablemente los equivocados seamos nosotros.
2 - ¿Qué habría que entender como estrategia?
Si hay que hacer caso de todos los ámbitos en los que se emplea el término – y es lo que pretendemos – de inmediato nos damos cuenta que “algo falla”, algo no está de acuerdo con la concepción tradicional de estrategia que venimos utilizando en el entorno de las Organizaciones, heredada de la estrategia militar.
Bastan un par de ejemplos, basados en la biología para darse cuenta de ello.
“La evolución convergente es el producto de la evolución independiente de uno o más caracteres similares que, partiendo de formas ancestrales distintas, se desarrollan en líneas evolutivas separadas (especies independientes) hasta converger con el tiempo en una forma única.”
O lo que es la “evolución paralela”
“En ocasiones, la evolución convergente se distingue de la paralela. Como se ha dicho, en la evolución convergente uno o más caracteres parten de formas ancestrales diferentes, y evolucionan igualmente a lo largo de linajes separados hasta converger en una misma forma. Sin embargo, en la evolución paralela, aunque los caracteres pueden converger finalmente, en realidad parten de una misma forma ancestral.”
¿Dónde está el Strategos?, ¿Dónde esta la planificación? ¿Dónde la definición de objetivos?
Hay que redefinir conceptos: Estrategia sería, simplemente:
“El camino que lleva a un objetivo determinado”
Ello incluye todos los métodos, procedimientos, circunstancias que vaya a encontrar y utilizar a lo largo de dicho camino, pero no el objetivo pues estrategias distintas pueden llevarnos al mismo objetivo, y a contrario, las mismas estrategias pueden llevarnos a objetivos distintos.
“La estrategia forma parte de la propia forma de ser del mundo en el que vivimos, aunque en algunos casos desconozcamos su objetivo o punto de destino”.
No es propiedad del mundo empresarial, no es propiedad del mundo militar, aunque sean los campos en los que se ha profundizado más en su estudio. El propio funcionamiento del mundo nos hace partícipes de su particular estrategia. Ella existe, queramos o no, sepamos su destino o no.
“Estrategia no implica necesariamente conflicto”
A pesar de que en muchas ocasiones podamos creer lo contrario y a pesar de que no pueden disociarse los conceptos, la aplicación de la Estrategia clásica se basa en buena parte en la evitación del conflicto.
“Estrategias distintas pueden llevarnos a un punto similar”
Aunque unas permitan alcanzar dicho punto en menos tiempo y con menor coste.
“El concepto de estrategia es aplicable a cualquier situación que nos obligue a perseguir un objetivo”
Por tanto, dentro de una organización, no es patrimonio exclusivo de la alta dirección. En cualquier punto de la organización, deberán buscarse las estrategias de menor alcance para alcanzar el objetivo marcado”.
“La estrategia que a mí me está funcionando puede no funcionar a otro”
Ello es aplicable a diferentes puntos dentro de la misma organización, con lo cual hay que entender la estrategia general, como la suma de las distintas estrategias de niveles inferiores siempre orientadas a alcanzar un objetivo común.
“Todos estamos inmersos en una estrategia u otra aunque no sepamos el punto de destino”
Una persona u organización puede estar en lo que puede parecernos el buen camino incluso si no tiene un objetivo prefijado.
“La estrategia se corrige a sí misma, a pesar de que cambie el punto de destino”
Esto es así, aunque pueda no gustarnos. Lo importante es ser conscientes del camino para saber a dónde nos lleva”
“La estrategia nada tiene que ver con el objetivo o destino a alcanzar”
3 - Estrategia en las Organizaciones:
“Toda organización está inmersa en una estrategia determinada, aunque desconozca el punto de destino”
“Cuando se altera la estrategia actual, lo que se pretende cambiar es el camino para alcanzar un determinado objetivo; objetivo que suele ser distinto al que alcanzaría si no hiciera cambio alguno”
Y es en este contexto en el que hay que entender los procesos de toma de “decisiones estratégicas” y el “comportamiento estratégico”. Es un proceso de cambio del camino actual hacia otro que nos lleva a un objetivo diferente.
Ahora bien, ¿para realizar de forma voluntaria este tipo de cambio de camino qué hay que tener en cuenta?
En realidad la respuesta es bien simple:
1) Deberíamos conocer las condiciones de partida
2) Deberíamos conocer las diferentes alternativas o caminos
3) Deberíamos conocer el objetivo a alcanzar.
Aparentemente el punto más fácil sería el de decidir el objetivo. Después debería ser fácil decidir o establecer diferentes caminos o alternativas para alcanzarlo. Y por fin, el que aparentemente resultaría más difícil sería establecer exactamente la posición inicial.
Sin embargo, en realidad entramos en un circuito o cadena sin fin, ya que es absolutamente imposible conocer exactamente las condiciones de partida.
1) Decidido el objetivo
2) Seleccionado el camino
3) Dadas unas condiciones iniciales
Como:
1) Las condiciones iniciales eran erróneas
2) El camino que se toma es otro
3) El destino final cambia.
Deberé por tanto:
1) Con las nuevas condiciones que, tampoco puedo conocer exactamente,
2) Corregir el camino
3) Para cambiar el destino hacia el que voy y alcanzar el que he fijado.
Es una cadena sin fin.
La toma de decisiones estratégicas en una organización será siempre un proceso permanente. En la medida en que pueda verificar la evolución, el camino, las desviaciones, y pueda cambiar de rumbo en un momento determinado tendrá más posibilidades de alcanzar un objetivo deseable.
Todo lo que pueda Vd. leer sobre gestión empresarial va ligado en mayor o menor medida a este objetivo. Nuevas tecnologías, técnicas de dirección de recursos humanos, métodos de producción, reingeniería, van orientadas a ayudarnos a este gran objetivo que las Organizaciones se marcan:
Cambiar el destino actual por otro más deseable.
Eso siempre que tengamos por cierto que nuestro destino actual no es o suficientemente bueno.
Así pues, y en resumen, el proceso de toma de “decisiones estratégicas” o “comportamiento estratégico” de las organizaciones va orientado a alcanzar este gran objetivo, “Cambiar el destino actual de la Organización por otro más deseable” (en realidad podríamos decir lo mismo de cualquier tipo de decisión a cualquier nivel).
Y, lamentablemente, hasta que los científicos nos proporcionen las fórmulas adecuadas para predecir el futuro sólo podremos actuar por aproximación.
Aproximación para poder conocer las condiciones iniciales o punto de partida, en el que nos encontramos.
Aproximación para poder reproducir pautas estratégicas o encontrar aquella más adecuada.
Aproximación para poder intuir el destino que deseamos alcanzar
Lo único que podemos hacer, es realizar la aproximación lo mejor posible, y corregir las desviaciones a tiempo.
Así pues, cualquier método que creamos adecuado para conocer las condiciones iniciales, puede ayudarnos, siempre y cuando entendamos la relatividad que conlleva.
¿Cuáles serían las condiciones iniciales?
1) “Conócete a ti mismo”
2) “Conoce el entorno”
3) “Conoce la naturaleza del conflicto”
¿Cuáles serían las pautas estratégicas que puedo elegir?
Para nuestra suerte, la naturaleza esencial del hombre no ha cambiado, en los últimos 5.000 años, ha ido variando su entorno y organización social, pero la esencia y necesidades básicas no. Para nuestra suerte, la naturaleza esencial del mundo que nos rodea tampoco ha cambiado (y todo ello, organización social, entorno, etc. forma parte de las condiciones iniciales). Por ello podemos aprovecharnos de las experiencias ya vividas por otros que como nosotros recorrieron el camino de la estrategia, pero que además, fueron capaces de legarnos su saber.
Del mismo modo que existe la entropía, la acción-reacción, la teoría del caos, del mismo modo que siempre ha existido conflicto, todo a nuestro alrededor nos muestra diferentes caminos, pues si algo tienen en común las pautas estratégicas es que son extrapolables de un contexto a otro.
¿Cuál será el objetivo que alcanzaré?
En función de las condiciones iniciales y de la estrategia elegida me dirigiré a uno u otro, está en mis manos, elegirlo y corregirlo.
Así pues, el proceso de toma de decisiones estratégicas cierra un círculo, o lo que en programación se llama un bucle sin fin.
1) Verifico que el destino de mi Organización no es el deseable, o tal vez sí lo sea
2) Fijo un destino deseable, que puede ser el mismo que ya tenía.
3) Me conozco a mí mismo
4) Conozco el entorno
5) Conozco la naturaleza del conflicto – si lo hay –
6) Elijo la estrategia a seguir
7) Tomo las decisiones necesarias para poner en marcha la estrategia elegida (aunque esto ya es implícito en la estrategia, ya que una decisión estratégica no existe si no se lleva a la práctica – si no se lleva a la práctica, puedo haber realizado un interesante ejercicio teórico, pero nada más,-)
8) Vuelvo al punto número uno.
Aunque perfectamente podría continuar como sigue:
- Verifico que el destino de mi Organización no es el deseable.
- Fijo un destino deseable.
- Me cambio a mí mismo y por tanto me conozco a mí mismo
- Conozco el entorno
- Conozco la naturaleza del conflicto – si lo hay –
- Elijo la estrategia a seguir
- Tomo las decisiones necesarias para poner en marcha la estrategia elegida (aunque esto ya es implícito en la estrategia, ya que una decisión estratégica no existe si no se lleva a la práctica – si no se lleva a la práctica, puedo haber realizado un interesante ejercicio teórico, pero nada más,-)
- Vuelvo al punto número uno.
En este caso, no habríamos hecho más que añadir el factor de una estrategia adicional para alcanzar un objetivo adicional “Me cambio a mí mismo” con un nuevo bucle adicional.
En la práctica y a medida que la aplicación de las decisiones estratégicas generales, se llevan a la práctica se van añadiendo bucles y más bucles (todas y cada una de las personas que deben llevar a la práctica su estrategia general se ven obligados a recorrer el mismo camino pero con las condiciones iniciales que le son propias).
Y se convierte en realidad “el efecto de la mariposa” del que habla la Teoría del caos, y las Leyes de Murphy cobran vida, y empiezan a mostrarse los efectos del “Principio de Peter” y nuestra vida se convierte en una pesadilla. Eso, si no somos un verdadero “Strategos”.
Pues, éste es el último concepto que nos falta por definir.
¿Quién es el que toma decisiones estratégicas? .
En realidad todas las decisiones lo son, en la medida que cualquier decisión afecta al conjunto de la organización, - recuerde “el efecto de la mariposa” -.
Strategos – palabra que está en el origen de la misma definición de estrategia – la del diccionario -. El general, el que dirige, en definitiva quien toma las decisiones. La persona que recorre el bucle sin fin de la “toma de decisiones” y no muere en el intento. El profesional que hace de la toma de decisiones acertadas una faceta en su vida. Que lo tiene como un hábito de vida” y que además, acierta. Que es capaz de definir objetivos para la organización que depende de él, o de asumir como propios los fijados por la organización superior y fijar sus propias estrategias para, a su nivel, alcanzar dichos objetivos. En definitiva, cualquier persona en la organización que tome decisiones.
- La estrategia es el camino que las organizaciones siguen para alcanzar un objetivo
- El proceso de toma de decisiones estratégicas es el que sirve para corregir el rumbo de las organizaciones – incluso si son unipersonales - hacia un objetivo más deseable.
- El Strategos es cualquier persona que toma decisiones.
Todo el resto que podamos. Leer, conocer o aprender, o nos puedan explicar, o se pueda experimentar, decir, etc. está al servicio de este proceso. Estará destinado a mejorar el conocimiento que la organización tenga de sí misma, estará destinado a mejorar la capacidad de los diferentes Strategos en el proceso, estará destinado a medir el entorno, etc. Pero todo se resume en esto: La capacidad de tomar decisiones acertadas.
“En el futuro el valor de las Organizaciones se medirá por su capacidad de tomar decisiones acertadas”.
En definitiva, hay que:
- Revisar conceptos para la toma de decisiones estratégicas
- Hay que comprender las diferentes estrategias que otros han experimentado o que existen, incluso fuera de las habituales.
- Hay que comprender las estrategias que el funcionamiento natural del mundo utiliza
- Y sobre todo simplificar todos los procesos, si no la tendencia natural a la "Entropía" - al desorden aumentará exponencialmente los costes que todo el proceso tiene para las empresas.
Y con todo ello, experimentar y aprender. Algo estamos haciendo mal cuando las estrategias que aplicamos fallan – lamentablemente muchas veces –
Tal vez todo funcionaría mejor si aplicáramos el simple principio:
"Entia non sunt multiplicanda sine necesitate" (los entes no deben multiplicarse sin necesidad o no expliques por lo más lo que puedas explicar por lo menos) en una traducción un poco menos literal "es soberbia hacer con más lo que se puede hacer con menos"
"Pluralitas non est ponenda sine neccesitate" o "la pluralidad no se debe postular sin necesidad".
Aunque hoy en día se le reconoce mejor como:
“En igualdad de condiciones la solución más sencilla es probablemente la correcta.”
Teoría de “la navaja de Occam” (Guillermo de Occam)
Hay que avanzar en pos de “La estrategia de la simplicidad”
1 - Gleick, James (1988). CAOS La creación de una ciencia. España: Seix Barral
2 - Trout, J., Rivkin, S. (1996) El Nuevo Posicionamiento, lo último sobre la Estrategia Competitiva más eficaz en el mundo de los negocios. España: McGraw Hill
Artículos de referencia en internet:
- Cabrera, H.G. Estrategia de enseñanza. http://www.monografias.com/trabajos14/estrat-ensenanza/estrat-ensenanza.shtml
- Domínguez, A. Biología evolutiva. Evolución convergente. http://www.iespana.es/natureduca/index_ini.htm
- González, R.C. "Destreza en la estrategia", Trabajo sobre el capítulo "Destreza en la estrategia", del libro "El Proceso Estratégico" de H. Mintzberg y J.B. Quinn, Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, Mexico, 1993.
http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml
- Guerrero, F. Teorías de la complejidad: un paradigma para el estudio de las organizaciones
http://www.monografias.com/trabajos14/teoria-complejidad/teoria-complejidad.shtml
- Lefcovich, M.L.. Estrategia kaizen
http://www.monografias.com/trabajos15/estrat-kaizen/estrat-kaizen.shtml
- Marcané, J.A.. De la estrategia a la dirección estratégica. Un acercamiento a la integración de los niveles estratégico, táctico y operativo. http://www.monografias.com/trabajos13/tacope/tacope.shtml
- Nava, C. En busca del strategos - El profesional de la Estrategia y el fenómeno Competitivo
http://www.monografias.com/trabajos14/strategos/strategos.shtml
Otras referencias:
http://elrros.tripod.cl/elrrosweb/id21.html
http://entomologia.rediris.es/gia/frames/biblio/basica/ecospid.htm
http://www.casaciencias.org/Aquarium/Humboldt/Cefalopodos/histnat/matar.html
http://www.ucm.es/info/preh/complutum/co/rev_06.htm
http://es.geocities.com/jhonald2003/ei/t1.html
http://estrategiasdeinversion.com/semanal.php
http://students.washington.edu/hcassab/Estrategias.htm
Antoni Amenós Vidal
En busca de estrategos
El profesional de la Estrategia y el fenómeno Competitivo
Resumen de 100 palabras.-
La Competencia es el principal factor motriz de Conflicto para las organizaciones de negocios. Es también el fenómeno fundamental de sostén del sistema de Libre Mercado.
Los negocios deben interactuar con ella sin recurrir al desarrollo de complejos “sistemas” de respuesta, deben hacerlo a partir de individuos altamente capacitados en el entendimiento y en la forma de actuar con ventaja sobre la Competencia. Este es un juego de individuos contra sistemas.
El STRATEGOS es el profesional llamado a ésta tarea. La Estrategia es su instrumento natural de trabajo. El Negocio es la razón de ser de éste trabajo. Y el Conflicto (representado por la Competencia), es el fenómeno a vencer.
EN BUSCA DEL STRATEGOS
El profesional de la Estrategia y el fenómeno Competitivo
La búsqueda del STRATEGOS o el hombre que debe definirse como el Profesional de la Estrategia en la dinámica de los negocios contemporáneos, responde a una necesidad vital que pocas veces se reconoce con la humildad necesaria: el entendimiento y la posibilidad de actuar con ventaja sobre la Competencia.
Hasta el presente, la mayor parte de las organizaciones de negocios no han cambiado de forma trascendental el enfoque que imprimen a su propio gobierno. A pesar de la manifestación reiterada de preocupaciones y de buenos intentos, éstas organizaciones sostienen, en general, un sistema de gobierno que privilegia el tratamiento de variables y factores que se encuentran al interior de sus estructuras. Aún están formalmente incapacitadas para dar un giro definitivo en la gestión de sus intereses. Todavía no comprenden la necesidad vital y absoluta de administrarse en función de los condicionamientos externos. En muchas organizaciones estos condicionamientos son objeto de una valoración marginal, dependiente del carácter y de la necesidad de algún factor interno. El único hecho que permite el sostenimiento de estos negocios en el Mercado es un estado, en general mediocre, del propio conjunto.
Esto sin embargo está cambiando rápidamente. Es probable que estos cambios no respondan a otra cosa que a la misma inercia de los fenómenos externos, pero en todo caso se están produciendo sin perspectiva alguna de que algo pueda detenerlos.
Las organizaciones de negocios están obligadas a trabajar en función de los condicionamientos externos por una razón por demás sencilla pero imponente: el mayor fenómeno que condiciona su existencia se encuentra al exterior de sus propias estructuras: la Competencia.
La Competencia es hoy un fenómeno organizacional de proporciones incomparables a cualquier otro en el que se hallen involucrados los negocios. Ningún otro factor atenta contra los intereses del Negocio de la forma en que lo hace la Competencia. Sólo la Competencia es una variable del entorno organizacional que tiene el propósito específico de generar “daño”, ninguna más tiene ésta intencionalidad concreta. Ninguna otra variable se sustenta en intenciones ordenadas para afectar los intereses del Negocio cómo lo hace un competidor.
El competidor tiene éxito en tanto sus propios intereses hayan prevalecido sobre los del oponente. En ello invertirá todos los recursos que disponga, todo el esfuerzo y el tiempo necesario. Lo hará, además, de manera sistemática: una y otra vez, hasta conseguir el objetivo o fracasar en el intento.
El fenómeno competitivo no presenta opciones. Es un camino de una sola vía, aquella que conduce desde los intereses de un competidor a los intereses de otro.
El fenómeno competitivo nunca presenta pausa. No se detiene jamás. La dinámica que tiene se nutre del movimiento agresivo y del caos que éste produce entre los intereses opuestos.
El fenómeno competitivo nunca presenta un rostro gentil. No puede hacerlo. No está en su naturaleza. Su esencia provoca la existencia de problemas y de situaciones no deseadas, y ninguna de ellas tiene carácter relativo, ni en sus formas ni en sus efectos.
Reducir el número, el tamaño y el poder que tenga la Competencia es una premisa vital del Negocio. A partir de ella se maximizan los resultados y se alcanzan mejores niveles de bienestar organizacional. Nada tiene mejor efecto en los intereses del Negocio que reducir al competidor. Por ello mismo, el Negocio no hará nada con tanta diligencia.
El competidor es un Enemigo, si cabe respetar el significado preciso de éste termino: “contrario, opuesto a una cosa. Aquel que tiene mala voluntad a otro y le desea o hace mal”.
Ninguna Organización de negocios puede tener una idea diferente de la Competencia, y tampoco puede actuar de una manera que no sea consecuente con esta realidad. En ello no sólo se mimetizan los mayores riesgos, en ello se juega la existencia organizacional.
Cuando se evalúan con honestidad y criterio suficiente los móviles que generan la reducción o la desaparición de los Negocios, todo ellos conducen, de una u otra manera a la Competencia.
Si las organizaciones tienen defectos de gestión, los resultados negativos se exacerban desde la Competencia. Si las organizaciones adolecen de previsión, ésta es reemplazada en el Mercado por un competidor. Incluso cuando la Organización efectúa bien las cosas pero lo hace en grado menor que el competidor, los resultados pueden ser los mismos.
Los juicios inapelables del Mercado están enfáticamente condicionados por los actos de la Competencia.
La Competencia es un fenómeno que pone a prueba toda la capacidad de resistencia, soporte, temple y capacidad que una Organización tenga.
Sin embargo, y muy a pesar que esto sea así de evidente, son pocos los negocios que han aprendido a actuar en consecuencia.
El fenómeno competitivo cobra cada vez mas “víctimas” y así mismo cobra mayor vigor. Se fortalece y se vuelve cada vez mas inmune. Los métodos de tratarlo con éxito se reducen, su propia comprensión se complica a cada momento.
Los efectos del fenómeno competitivo son notables entre las organizaciones de negocios en occidente. Las estadísticas en casi la totalidad de las economías del mundo occidental coinciden en señalar que el riguroso veredicto de los mercados desplaza, año tras año, muchas mas organizaciones de negocios que aquellas que se mantienen en la dinámica. Es significativamente mayor el número de negocios que salen e ingresan a los mercados que aquellos que permanecen en él durante periodos de tiempo mas largos. Sin embargo éste mismo periodo de tiempo que la Organización de negocios promedio permanece con cierta “salud” en el mercado, se está reduciendo.
Son cada vez mas frecuentes las fusiones, las compras de negocios enteros por parte de otros, las “alianzas estratégicas”, las declaraciones de bancarrota, las “reducciones” , etc.
El conjunto de las organizaciones que tienen mayor éxito, al menos durante un periodo de tiempo mas largo, se está reduciendo en proporción al tamaño que progresivamente adquieren las economías y los mercados del mundo occidental. Y el propio éxito de éste conjunto pequeño de organizaciones de negocios puede ser en esencia muy transitorio, porque en la mayoría de los casos no se fundamenta en la capacidad propia tanto como en la relativa incapacidad del resto.
Hoy día son pocos los casos representativos de éxito sostenido en el mercado, al menos son mucho menores que aquellos que pudieron exponer organizaciones trascendentes de inicios del siglo XX, aquellas que no sólo condicionaron la dinámica de los negocios en su tiempo, mas bien aquellas que condicionaron su propio tiempo a través del negocio que gestionaron. Muchas de ésas organizaciones de negocios se convirtieron en símbolos de progreso económico y social que explicaban el carácter de una era y no tan sólo de una circunstancia.
Hoy las organizaciones de negocios suman millones y millones de casos que transitan el anonimato, que nacen y mueren con la misma rapidez y que tan sólo explican el carácter de ésta nueva era por su efecto agregado, por su naturaleza de conjunto.
A efectos de la dinámica de los negocios nada resulta mas apropiado que la existencia del Mercado Libre. Sin la existencia de éste los negocios pierden su medio ambiente de sustento natural, del mismo modo que lo haría un pez fuera del agua. Solamente la dinámica del Mercado puede calificar un Negocio. Fuera de éste contexto el concepto de Negocio se convierte en una propiedad del Poder establecido “por decreto”, y con ello carece ya de cualquier tipo de dinámica.
Sin embargo la propia fortaleza de los mercados es un producto de la fortaleza de los negocios que con su actividad cotidiana lo explican, y en éste sentido el sistema entero de Mercado Libre precisa contar con negocios que sean algo mas que transitorios o resultado de éxitos fugaces.
Si bien el Mercado finalmente califica el desenvolvimiento de los negocios, el fenómeno que establece las pruebas, las exigencias, los obstáculos a vencerse, las dificultades y todos los trascendidos, es la Competencia.
El Mercado Libre permite y fomenta la existencia de Competencia entre todos los actores que en él se hallan involucrados. La Competencia es un factor de sustento y de seguridad para el propio estado de bienestar del Libre Mercado. Entre mayor sea ella, mayores son los fundamentos sobre los que se apoya la estructura conceptual del Mercado Libre.
Y como fenómeno, el Mercado Libre ha cumplido bien con su tarea en el mundo occidental, porque ha llevado el grado de Competencia entre los agentes implicados hasta un grado nunca antes visto. Uno que además se torna desconocido a una velocidad impresionante, se transforma cada segundo.
El sistema de Libre Mercado entiende los efectos que la Competencia entre los actores le genera a su propio estado; lo puede medir y evaluar con precisión y con tranquilidad. Por ello el sistema evoluciona como pensamiento ordenador de las dinámicas económicas y sociales de forma permanente, no se detiene, va mas allá de las consideraciones filosóficas que circunstancialmente lo ponen a prueba (lo que además resulta absolutamente necesario y beneficioso).
El problema para los negocios no radica en el estado final que alcance la explicación misma del sistema de Libre Mercado, el problema radica en la comprensión y en la capacidad de interactuar con el fenómeno de la Competencia, que tan íntimamente viene vinculada con aquél.
Los negocios comprenden el Mercado Libre mucho mejor que el fenómeno de la Competencia que le da forma y sentido. Y comprenden mucho mejor la propia Competencia, que la forma de actuar con ventaja ante ella.
Como Sistema, el Libre Mercado aventaja en mucho al desarrollo de mecánicas competitivas en los negocios, porque entre otras cosas, el Sistema se nutre favorablemente de cada pequeño paso que los negocios dan para entender y aplicar mejores mecánicas competitivas, y en el proceso plantea nuevas y mas complicadas exigencias, en un circuito que puede no tener fin para los negocios.
Los negocios precisan entender profundamente el fenómeno que la Competencia implica y actuar ante ella con ventaja, pero deben conseguir ambas cosas en el ritmo que exige el sistema de Libre Mercado, para conseguir, al menos, un equilibrio básico entre sus propios actos y los efectos que ellos mismos tendrán como respuesta del Sistema. Si ello no se consigue, los negocios se encontrarán siempre en desventaja frente al grado de evolución del Sistema que los califica y con ello sujetos a una perpetua y costosa mecánica Reactiva.
Los negocios deben tratar de “dominar” la Competencia y el Sistema de Libre Mercado, antes que en efecto ellos terminen por dominarlos. Y esto sólo se consigue en el afán de ser Activos y no Reactivos ante ellos.
La mayoría de los negocios no han conseguido situarse en éste estado y los pocos que prevalecen (o que al menos no sucumben con mucha rapidez), lo consiguen como efecto del mejor gobierno posible de la Inercia: ésa capacidad de “manejar con habilidad las cosas” a medida que se van presentando; ésa capacidad de “reaccionar” bien, o al menos mejor que otros ante los planteamientos del Sistema.
El motivo por el que las cosas se encuentran de ésta forma es uno que está revestido de una conmovedora sutileza:
El Libre Mercado es un Sistema, la Competencia es un Fenómeno amparado por el primero. En cambio los Negocios no son ni lo uno ni lo otro, al menos en términos comparativos con los primeros.
El Libre Mercado y la Competencia no responden al dominio de ningún hombre o grupo de hombres en particular, en esto se explican como fenómenos. En cambio los negocios son organizaciones de hombres.
El Libre Mercado y la Competencia son atemporales, los negocios no.
El Libre Mercado y la Competencia no se desenvuelven entre límites físicos de “espacio”, los negocios sí.
Los negocios son, en resumen, una cuestión de personas, el Libre Mercado y la Competencia no.
Cuando una situación así se presenta las personas no pueden, por un lado, condicionar el Sistema, deben adaptarse a él; y por otra parte no pueden responder al Sistema pretendiendo a su vez “construir” un Sistema. Es absolutamente indispensable que “personalicen” las respuestas.
Este es un juego de individuos ante Sistemas.
El hecho que muchos negocios no alcancen éxito sostenido en el tiempo se debe a uno de estos dos hechos:
a) No se adaptan lo suficientemente bien al Sistema.
b) Pretenden “construir” sistemas de respuesta ante el propio Sistema.
El primer caso es, en teoría, mas sencillo de resolver, porque en los hechos se trata de una cuestión de Conocimiento.
El segundo caso es mucho mas complejo y mucho mas nocivo en sus efectos finales.
Poco queda por decir sobre la necesidad que las organizaciones de negocios conozcan profundamente el sistema para poder adaptarse a él.
Sin embargo el afán de “construir sistemas para responder al Sistema” merece mas atención porque involucra a muchos actores, entre ellos esencialmente a los hombres de negocios y a los pensadores del mundo de los negocios.
Durante muchos años ambos se han enfrascado en la tarea de “construir” sistemas de respuesta bajo la forma de Conceptos, Premisas e Hipótesis que permitan a las organizaciones actuar con ventaja sobre la Competencia y de ésta manera alcanzar un veredicto favorable del sistema de Libre Mercado.
Estos conceptos, premisas e hipótesis se han convertido en un Sistema con derecho propio. En un Sistema de Pensamiento que condiciona la Acción, uno que en muchas oportunidades alcanza, además, carácter imperativo.
Este Sistema de Pensamiento pretende alcanzar dominio sobre el otro, hasta el punto que viola, incluso, la demanda de tener que adaptarse a él.
El problema es que los Sistemas de Pensamiento, en tanto que deben entenderse como conclusiones positivas de personas que precisamente “piensan” como enfrentar los fenómenos, nunca alcanzan el ritmo y la dinámica que tienen la Competencia y el Libre Mercado. Mientras un Sistema de Pensamiento se estructura, los Fenómenos ya han evolucionado mas allá de los márgenes contemplados por aquél y los negocios terminan por adoptar sistemas de pensamiento y de acción que rara vez pueden “contemporizar” y ajustarse a las demandas que exigen los Fenómenos.
Estos Sistemas de Pensamiento están dotados, por supuesto, de mucha técnica, mas allá que emerjan como producto de conceptos. Si no fuesen planteamientos técnicos poco tendrían de práctico para enfrentar efectivamente la fenomenología competitiva y de Libre Mercado.
Es realmente increíble observar como la ciencia de Administración de Negocios se encuentra plagada de técnicas para resolver problemas vinculados a los Fenómenos. El planteamiento de éstas técnicas excede todo cálculo, no tiene límite alguno, es un torbellino de propuestas que adopta, incluso, la forma de los bienes que se ponen “de moda”: las matrices insumo-producto, las curvas de experiencia, los círculos de calidad, los sistemas de administración de calidad total, la reingeniería, el “downsizing”, la Planificación Estratégica, prácticamente todo el instrumental de Mercadeo, etc, etc, etc.
Y no es que las técnicas sean en esencia malas como componente central de estos Sistemas de Pensamiento. El problema es que llegan solas, dramáticamente independientes, ajenas al Individuo que las debe entender y poner en práctica. Con seguridad existen muchas mas técnicas que personas capaces de entenderlas y darles un uso efectivo.
Esto es lo mismo que imaginar un conjunto de hermosas herramientas de carpintería que se encuentran al acceso de todos, sin que entre ellos existan precisamente muchos carpinteros, o los profesionales que le darán el mejor uso.
El énfasis en el planteamiento de “construir sistemas” que respondan al sistema está consiguiendo precisamente eso: crear muchas herramientas de carpintería y pocos carpinteros.
Esta no es la forma razonable de entender y encarar un Sistema, mucho menos uno como la Competencia o el Libre Mercado.
Estos sistemas deben comprenderse y enfrentarse a partir de Individuos: personas que interactúen con ellos de manera profesional, con absoluto conocimiento, solvencia y carácter, porque entre otras cosas la naturaleza de estos fenómenos exige mucho mas que saber, exige temple y valor.
La idea es formar profesionales en el entendimiento y en la interacción con el fenómeno competitivo y de Libre Mercado, no únicamente construir Sistemas de Pensamiento que sustenten técnicas en la mayor orfandad.
Dado que las organizaciones están formadas por individuos, éstos son los que en última instancia deberán adaptarse a los sistemas y actuar con ventaja en ellos. Y si de formar sistemas se tratara, entonces deben formarse Sistemas de Profesionales que puedan entender y actuar positivamente sobre los Fenómenos. Sólo entonces se justifica el desarrollo enfático del Pensamiento y de las técnicas.
Ahora bien, si quienes actualmente defienden el desarrollo independiente del Sistema de Pensamiento y de las técnicas, entienden que los Profesionales en el fenómeno competitivo y en el sistema de Libre Mercado ya existen en las organizaciones de negocios, corresponde corregir éste precepto enfáticamente.
Desde hace más de veinte años atrás está reconocido el hecho que la Administración como ciencia de gobierno de las organizaciones de negocios tiene esencialmente una lógica de entendimiento y de trabajo hacia el interior de la Organización. Un enfoque “hacia adentro”.
La Administración ha desarrollado notablemente su acción sobre todas las variables que explican la dinámica interna de las organizaciones, y así ha formado a los profesionales llamados a dirigirlas.
Son recientes los esfuerzos para cambiar o complementar el enfoque (no tienen mas de veinte años en su concepción estructurada). Y en muchos casos estos esfuerzos “parten” de las construcciones conceptuales de la Administración y desde allí tratan de optimizarse, dejando con ello muchas fundaciones débiles.
No pasan mas de cuatro o cinco generaciones de profesionales en Administración que de una u otra forma han iniciado la “exploración” entre los conocimientos de las variables que externamente condicionan el desenvolvimiento de la Organización. Este lapso de tiempo es muy corto y el escaso trabajo empeñado en él no justifica la afirmación que hoy se cuenten con Profesionales profundamente entendidos en la materia.
Algo similar puede afirmarse con respecto al conocimiento específico de lo que es la Competencia como elemento generador del Conflicto para la Organización. Su tratamiento ha sido, en el mejor de los casos, apenas superficial.
Por último, la propia asignación de funciones y de responsabilidades en las estructuras organizacionales, aún le quita mérito e importancia al tratamiento particular de variables medioambientales como la Competencia. Son pocas las organizaciones de negocios que asignan éste tratamiento privilegiando su sensible valor. Generalmente lo hacen entre otro conjunto de funciones y de responsabilidades o asignan la tarea a equipos que llevan adelante procesos de planificación.
A manera de instrumentalizar el estudio y entendimiento de la Competencia y otras variables del entorno, desde fines de los años 70 (no antes), tanto hombres de negocios como estudiosos de la temática, recurren a conceptos como el de Estrategia. Entienden que a partir de él enfocan la atención de la Organización hacia su entorno.
Sin embargo el propio concepto de Estrategia es incluido entre los Sistemas de Pensamiento que se nutren de las raíces poco sólidas de la Administración tradicional para enfocarse “hacia fuera”. Y lo hacen hasta tal punto que hoy NO EXISTE un consenso en el mundo de los negocios sobre la interpretación precisa que se debe tener de Estrategia. Las formas de entenderla son innumerables y tan sólo comparten ése imperioso afán de tratar de comprender y actuar con ventaja sobre los Fenómenos externos que condicionan el desenvolvimiento de la Organización.
Si existe algún fundamento para remitirse a los “expertos” en Estrategia, éste conduce, generalmente, a individuos con conocimiento de complejos sistemas y procesos de planificación. Allí ha concluido fundamentalmente el aporte de la Estrategia, dado el origen y el móvil que tiene su utilización actual.
No existen pues ni los conocimientos necesarios ni los Profesionales apropiados para el entendimiento y la acción en fenómenos como la Competencia y otros similares que emergen del desarrollo del sistema de Libre Mercado en las economías occidentales.
No los hay, al menos, con el necesario enfoque y bajo la premisa que éste constituye el camino adecuado para encarar los Fenómenos.
El presente libro pretende transitar caminos que de alguna manera conduzcan a la identificación y a la formación de ése Profesional.
Esta caminata intelectual gravita alrededor de la precisión de ciertos conceptos básicos, muchos de los cuales acompañan a la Administración desde hace mucho tiempo, pero hasta el presente la acompañan en calidad de “minusválidos”, porque ella misma les ha dado ésa condición.
En tanto que la Administración alcanza grados de verdadera sofisticación en el planteamiento de técnicas de Mercadeo, olvida la trascendental gravitación de las Ventas. En tanto que trata de enriquecerse a sí misma con el desarrollo de técnicas de gestión, olvida el estudio profundo de la Organización, elemento estructural de su razón de ser. En tanto que se esfuerza por calificar en su búsqueda teleológica, olvida el sentido básico de Negocio, único aspecto que genera su existencia. En tanto que trata de hacer gala de su naturaleza de ciencia sincrética acudiendo a la Estrategia para explicar “ciertos” aspectos de su interés, olvida que al tratar con ella interactúa con el que probablemente es el sistema mas antiguo y enriquecido de gobierno organizacional, del cual, incluso, ella misma desciende. En tanto la Administración se juzga a sí misma como el concepto de gestión idóneo para tratar con el perpetuo y omnipresente Conflicto que rodea el quehacer organizacional, termina mas bien, siendo frecuente víctima de El. Y por último, entre que asume su extenso entendimiento del Individuo que forma parte de la Organización, aún no descubre ni forma a aquél que le brindará el entendimiento y el ejercicio cabal en la interacción con el fenómeno competitivo.
En este libro muchos de ésos aspectos gravitan de una manera diferente:
El Negocio es el justificativo final de la existencia de la Organización.
Negocio proviene del vocablo latín “negotium” que significa: “actividad que genera utilidad, interés o provecho para quien la practica”.
Bajo ésta premisa todas las organizaciones están sustentadas por un Negocio, porque ninguna de ellas se forma ajena al sentido de utilidad interés o provecho en el ejercicio de sus actividades. Y no sólo las organizaciones empresariales, tampoco la familia y el Estado, en los extremos de las instituciones llamadas por su naturaleza a ser “administradas”.
En las organizaciones empresariales no todas las actividades generan utilidad, interés o provecho con la misma jerarquía, tan sólo lo hacen las funciones de Producción y de Ventas. Alrededor de éstas, todas las demás funciones deben entenderse como de apoyo y deben justificar su existencia (y su tamaño) únicamente como efecto de la existencia y la necesidad de aquellas.
Las funciones de Producción y Ventas explican el Negocio de una Organización, sólo ellas. El resto de las tareas en una Organización son una consecuencias de éstas primeras.
Y dado que debe asumirse que las organizaciones no producen nada que no entiendan que puede venderse, entonces la función de Ventas tiene preeminencia sobre la de Producción, convirtiéndose en la función organizacional que por excelencia perfecciona el Negocio.
Las Ventas, por ello mismo, se encuentran ubicadas en un sitial que no puede alcanzar ninguna otra tarea en la Organización, incluida, por supuesto, la Mercadotecnia, la misma que se incluye sólo como un conjunto de técnicas destinadas a soportar la tarea vital de Ventas.
El afán de perfeccionar el Negocio por medio de las Ventas coloca a las organizaciones en un estado de Conflicto, ocasionado por el hecho que existen otras organizaciones que buscan lo mismo, y tienen por ello intereses opuestos, antagónicos. Esto es la Competencia. El elemento motriz del perpetuo Conflicto que enfrentan las organizaciones en su afán de perfeccionar su Negocio.
La Estrategia, por otra parte, es un concepto milenario que la mente humana ha desarrollado para enfrentar el Conflicto entre intereses opuestos. De allí que constituya elemento fundamental en el afán de las organizaciones para perfeccionar el Negocio. La Estrategia es precisamente el concepto de gobierno del Negocio. Y dado que éste último se explica por medio de las Ventas, la Estrategia es primero, después y siempre Estrategia de Ventas.
El termino de Estrategia no puede estar reservado para nada más en las organizaciones. Conceptualmente no existe nada que pueda llamarse Estrategia de Mercadeo, Estrategia de Finanzas, Estrategia de Recursos Humanos, Estrategia Organizacional, etc. El termino está reservado en estado virginal, limpio y puro para las Ventas.
Alrededor de la Estrategia de Ventas la Organización desarrolla todos sus propósitos, sus inquietudes, sus programas de acción y el resto de sus intereses. Solamente así se perfecciona el Negocio y se alcanza un eficaz rendimiento competitivo.
La Estrategia tampoco puede entenderse como un Plan (ésta es otra “construcción” completamente mal concebida). La Estrategia interactúa con el Conflicto y éste solo entiende la Acción. Una cosa es un Plan y otra cosa la Estrategia. Ni a uno ni a otro le conviene o le interesa tamaña confusión.
Puede aceptarse que la Estrategia es una “forma de Pensar”, o una forma de hacer las cosas que se gesta entre los entramados de la mente de las personas, pero en todo caso es una forma de Pensar sobre el Conflicto y las opciones existentes para dirimirlo a favor de los intereses propios. Y en ése sentido trabaja siempre a favor de los intereses del Negocio.
Tampoco la Estrategia presenta libertades mayores cuando se explica como una “forma de Pensar”, porque hasta en ello se fundamenta en la existencia de principios propios, en éste caso los Principios Estratégicos.
Los Principios Estratégicos resumen sabiduría milenaria de innumerables ocasiones y formas en las que el hombre ha interactuado con el Conflicto. Probablemente su aplicación es más válida hoy que el momento en que fueron concebidos.
Se hace Estrategia cuando se aplican Principios Estratégicos, los mismos que además son innumerables, pero siempre orientados a la resolución del Conflicto.
La Estrategia, por otra parte, es un termino que etimológicamente proviene del vocablo griego “strategos”, que significa General.
En origen la Estrategia no tiene un significado diferente, mucho menos alguno que conduzca a la enorme confusión que se tiene hoy día.
El significado ni siquiera alude a un verbo, alude a un individuo: el General, el Comandante de las fuerzas militares llamadas a resolver un Conflicto.
Es cierto que debe asumirse que el propio termino emerge del verbo “stratego” que alude al acto de planificar la destrucción de los enemigos en razón del uso eficaz de los recursos, pero concluye en una remisión directa al individuo, tratando de indicar enfáticamente que el acto le corresponde intrínsecamente a ESE individuo.
Así las cosas, entonces Estrategia significa aquello que en esencia hace el General, el STRATEGOS.
La Estrategia termina por lo tanto siendo una concepción absolutamente personalizada, vinculada a la tarea de un individuo.
Amparado en ésta deducción, este libro plantea que Estrategia es la función del STRATEGOS.
Con ello el énfasis de la definición se traslada del Objeto al Sujeto, al Individuo.
Si Estrategia es todo aquello que hace el STRATEGOS para dirimir el Conflicto a favor de los intereses propios, entonces el enfoque, el estudio, debe concentrarse en el Hombre.
Si se define QUE debe hacer el STRATEGOS y COMO debe hacerlo en su interacción con el Conflicto, se concluye por definir lo que Estrategia ES.
Así, el STRATEGOS se convierte en el Profesional de la Estrategia, en el entendido principal de la resolución del Conflicto, en el agente fundamental de conocimiento e interacción con el factor motriz del Conflicto: la Competencia.
El STRATEGOS constituye la respuesta que la Organización tiene para interactuar ventajosamente con el Sistema de Libre Mercado y su sostén: el Fenómeno competitivo.
Por último, y para poder desarrollar su tarea de manera apropiada el STRATEGOS precisa conocer con profundidad la Organización. Porque de ella emergen los esfuerzos colectivos, por medio de sus recursos se ejecuta la Estrategia y para el mejor beneficio de ella se persiguen los resultados.
En el Ejército, ésa Organización de la que tantas cosas hereda la ciencia administrativa, el STRATEGOS tarda no menos de veinte años para llegar a ésa condición. Todo éste tiempo lo invierte en conocer la Organización hasta en sus mínimos detalles.
El conjunto de lo que es la Organización, el STRATEGOS, la Estrategia y el Conflicto, se llama en éste libro LO ESTRATÉGICO.
Precisamente cada una de sus cuatro partes componentes le da forma a un capítulo correspondiente.
No es sencillo determinar el alcance que la obra en sí pueda tener. Existen muchísimas limitaciones. Pero en tanto constituya una herramienta en la toma de conciencia y formación del STRATEGOS y su necesaria preparación para las tareas que exige el fenómeno competitivo, habrá cumplido su objetivo.
Biografia Del Autor
Carlos Eduardo Nava Condarco es natural de Bolivia, reside en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra. Nació el 13 de octubre de 1964 y actualmente tiene 39 años.
Tiene una licenciatura en Administración de Empresas de la Universidad Católica de Bolivia y ejerce la profesión desde hace 15 años.
El señor Nava ha desempeñado cargos gerenciales de importancia en empresas de su país orientadas especialmente a la comercialización de productos de consumo masivo: bebidas gaseosas (Coca-Cola), cemento (SOBOCE S.A), comida rápida (Burger King). En estas organizaciones su responsabilidad principal ha estado siempre vinculada a la dinámica de los mercados y a la competencia, en cargos de Gerencias Comerciales y de Operaciones.
El señor Nava es catedrático de la Universidad Católica Boliviana desde hace 8 años, en la materia de Política y Estrategia Empresarial.
Ha dedicado mas de 12 años de investigación profesional a la Estrategia de Negocios y se encuentra en proceso de publicar el libro “El STRATEGOS y la guerra en el mundo de los negocios”, del cual éste artículo es un extracto adaptado.
Trabajo enviado por:
Lic. Carlos Nava Condarco.
c. Elvira de Mendoza No 283
carlosnava@entelnet.bo
Santa Cruz - Bolivia.
